“99.5%的大项目会失败。”在世界知名项目管理专家、来自丹麦的傅以斌与美国作家丹·加德纳合著的《怎样做成大事》中，两位作者公布了这样一个惊人的调查结果。
当然，这里的失败并不仅仅指没能完工的项目，还包括进度严重超时、预算严重超支以及收益与预期相去甚远等情况。在调研了1.6万个大型项目之后，作者总结道，失败的项目都是相似的，成功的项目也是如此。
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那么，该如何把一个愿景变成现实呢？
先来看两个故事。
2008年，加利福尼亚州的选民就要不要兴建一个高铁项目进行了投票。主持人请选民想象这样一个场景：一早起来，你在洛杉矶联合车站登上一辆银色列车，列车徐徐驶出车站，穿过市区，避开拥堵，进入中央山谷的开阔地带。你在车上用了早餐，当服务员前来清理咖啡杯和盘子时，列车已经减速，并在旧金山市中心车站停靠——这个项目就是著名的加利福尼亚州高铁项目。该项目建设成本预计为330亿美元，将于2020年投入使用。
自选民投票通过之日起，加利福尼亚州高铁项目的各项工作就紧锣密鼓地启动了。但期间一直状况不断，不仅计划被反复修改，预期成本也不断上升，430亿美元、680亿美元、770亿美元、830亿美元……“没有人知道最终成本会是多少。”作者写道。
到2019年，加利福尼亚州州长无奈宣布，该州只完成部分线路的建设，预计耗资230亿美元。该路段完工后，整个项目就会中止。至于以后会不会重启，将交由未来的州长决定。
接下来，再让我们回顾一下纽约帝国大厦的建造过程。
在制订帝国大厦的建造计划时，建筑师威廉·兰姆一直与项目建设者和工程师密切合作，根据场地条件、项目预算和进度要求不断调整设计。根据媒体报道：“在施工工作开始前，建筑师们已经确切知道需要多少根钢梁，每一根钢梁有多长……他们不仅知道帝国大厦会有多少扇窗户和多少块大理石，而且很清楚每一扇窗户和每一块大理石的形状和大小。他们当然也知道要用多少吨铝和不锈钢、多少吨水泥和多少吨灰浆。”
“当我们全力以赴建造主楼时，所有工作都是精确地按计划完成的。”兰姆的同事里士满·施里夫后来回忆道，在那个时代，人们对汽车生产线的效率赞叹不已，帝国大厦的设计师们也从中受到了启发。大家把整个建造过程想象成了一条垂直的装配线，只不过在这里，“移动的是装配线本身”，“成品则留在原地”。
1931年5月1日，帝国大厦如期揭幕。其预期成本为5000万美元，但实际只花费了4100万美元，比预算少18%。而且在开幕式前几个星期，它就已经完工了。
梳理一败一胜两个案例可以看到，两者的共同之处在于雄心勃勃的愿景。但显然，这对于一个项目而言是远远不够的。
加利福尼亚州高铁项目几乎是在人们的欢呼声中启动的，但问题很快就出现了，为了解决问题，项目进度放缓了。然后，更多的问题出现了，项目进度进一步放缓，工程一拖再拖。这种模式是典型的“快思考，慢行动”。
帝国大厦则完全相反。为了建造这栋大楼，动议方首先成立了公司，其次选址，再次筛选最合适的建筑师。建筑师也没有满足于设计图纸，而是与承建方一起将其细化至每根钢梁、每颗铆钉。从某种意义上说，在大厦动工之前，这座大楼已经在纸面上建成过一次了。而在现实中，工人们需要做的仅仅是把这个过程重复一遍。这种模式是典型的“慢思考，快行动”。
两位作者对这种“慢思考，快行动”的项目模式大加推崇。他们认为，大项目要想成功，根本原则就是谋定而后动。成功的项目管理者应该把项目分成两个阶段，前期是思考，后期是行动。从成本上看，前期和后期是不对称的。思考阶段的工作基本上都是在头脑中、纸面上完成的，虽然会涉及人力成本、时间成本，但不涉及大额的资金成本，因此哪怕慢一点也花不了多少钱。待到行动阶段，就要快马加鞭，因为这个阶段的开销与思考阶段完全不可同日而语。而且，项目每延长一分钟，还意味着要多承担一分钟的风险，面对随时可能出现的“黑天鹅”。
正所谓静若处子、动如脱兔股票如何使用杠杆，做项目也当如此。 （本文来源：经济日报 作者：程 斌）
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